初夏的京城，青娘染坊的议事厅内，一场关于“区域经营策略调整”的会议正有序进行。沈行舟将全国地图铺开，上面用不同颜色标注出三大经营区域——华北区（以京城为核心）、江南区（以苏州为核心）、西北区（以兰州为核心），每个区域旁都清晰列明了负责人、核心任务与考核指标。这是染坊推行“团队分区管理”体系后的首次战略会议，旨在通过明确权责、聚焦区域特色，实现更高效的协同经营。
“华北区作为咱们的根基，重点要放在品质提升与品牌维护上，”青娘指着地图上的华北区域，对负责人阿木说，“今年要新增‘宫廷贡布’的研发投入，确保官营订单的份额稳定增长；同时，要加强京城周边乡镇的流动站点布局，让更多百姓能买到咱们的染布。”
随后，她又看向江南区负责人李师傅：“江南区的优势在‘轻薄雅致’，今年要重点推广‘荷韵’‘烟雨’两大系列，还要与当地裁缝铺、绣坊深化合作，推出更多‘染布+成衣’的定制服务，抢占高端市场。”
最后，青娘将目光投向西北区负责人老张：“西北区要兼顾‘耐用’与‘特色’，一方面优化‘大漠红’‘丝路金’的工艺，提升耐磨度，满足牧民需求；另一方面，要借助丝绸之路的优势，与西域商人建立长期合作，把咱们的染布卖到更远的地方。”
这套分区管理体系的建立，源于染坊规模扩大后的管理困境。随着流动站点从最初的3个增加到15个，跨区域协调难度越来越大——有时京城的订单需求与西北的原料供应无法及时匹配，有时江南的工艺创新难以快速推广到其他区域，导致经营效率下降。青年意识到，必须打破“一刀切”的管理模式，根据不同区域的市场特点、资源禀赋与团队优势，实行分区管理。
此后，染坊逐步构建起“三层分区管理架构”：
- 决策层：由青娘、沈行舟、温景然组成，负责制定整体战略、协调区域间资源调配与重大问题决策；
- 区域层：每个区域设立一名负责人，全面统筹该区域的生产、销售、客户维护与团队管理，拥有一定的自主决策权（如区域内小订单的定价、临时促销活动的开展）；
- 站点层：各区域内的核心站、中转站、流动站，负责执行区域负责人下达的任务，及时反馈市场动态与经营问题。
为了确保分区管理不流于形式，染坊还建立了“权责利对等”的考核机制：每个区域根据市场规模、发展阶段设定年度目标（如销售额、客户增长率、品质合格率），完成目标的区域团队可获得额外奖金，负责人还能参与总公司的战略决策；未完成目标的区域则需分析原因、制定改进方案，由决策层协助调整策略。
分区管理体系推行半年后，成效显着。华北区的官营订单份额提升了12%，江南区的高端定制业务收入增长了30%，西北区的西域订单量翻了一番；更重要的是，区域间的协同效率大幅提升——当江南区需要大量浅蓝染料时，华北区能快速调拨库存；当西北区研发出耐磨新工艺时，江南区能在一个月内完成技术落地。
“分区管理不是把团队割裂开来，而是让每个区域都能发挥优势、聚焦重点，同时通过协同机制实现‘1+1＞2’的效果，”青娘看着各区域提交的季度报告，感慨道，“就像一棵大树，主干（决策层）提供支撑，分枝（区域层）向外延伸，树叶（站点层）吸收养分，只有每个部分都明确自己的角色、做好自己的事情，大树才能长得枝繁叶茂。”
夕阳下，各区域负责人带着新的任务与目标离开京城，奔赴各自的区域。他们知道，分区管理不仅明确了自己的权责，更赋予了团队更大的发展空间。在未来的江湖流动经营路上，这套分区管理体系将继续发挥作用，让染坊的每一个团队都能在自己的“一亩三分地”上深耕细作，同时又能紧密协同、相互支撑，共同推动染坊朝着更广阔的未来迈进。
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