在过去的一年多时间里，华创经历了与bAt之间的一场惊心动魄的激烈博弈。这场博弈不仅考验着华创的智慧和勇气，还需要他们不断地进行艰难的谈判以及战略调整。
在这个过程中，华创团队付出了巨大的努力，他们深入研究bAt的业务模式和市场策略，分析自身的优势和劣势，并积极探索与这些互联网巨头合作的可能性。经过无数次的沟通和协商，华创逐渐找到了一条与bAt共存的道路。
这种共存并非简单的妥协或退让，而是一种全新的竞争与合作模式。华创意识到，在当今的商业环境中，单纯的竞争已经不再是唯一的选择，合作同样可以带来巨大的机遇和发展空间。因此，他们开始尝试与bAt建立一种互利共赢的关系，通过资源共享、技术交流和市场拓展等方式，实现双方的共同成长。
这种“竞合新常态”的理念逐渐在华创内部形成了共识，并成为指导其日常商业决策的重要原则。华创的管理层和员工们都深刻认识到，只有在竞争中寻求合作，在合作中保持竞争，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
如今，华创已经在这种“竞合新常态”的指引下取得了一系列的成果。他们与bAt的合作项目不断推进，业务范围得到了进一步拓展，市场份额也逐渐扩大。同时，华创也在不断提升自身的核心竞争力，以更好地应对未来的挑战和机遇。
这种新常态的核心内涵是：承认差距，保持开放，聚焦核心，有限合作。
承认差距： 华创内部不再抱有“全面超越bAt”的不切实际的幻想，而是清醒地认识到自身在消费互联网基因、用户规模、资本运作和敏捷迭代方面的短板。这避免了盲目投入和资源浪费。
保持开放： 华创并未因竞争而封闭。其“华创云联”和“华创物联”平台继续保持开放姿态，欢迎各类开发者甚至潜在的竞争对手（只要符合平台规则）加入，以壮大生态。同时，也不排斥在非核心、非敏感领域与bAt进行技术交流或项目合作。
聚焦核心： 华创将战略资源更加集中地投入到自身具有绝对优势的领域——通信网络基础设施、企业级解决方案、以及与安全和可靠性要求极高的垂直行业平台。在这些“主航道”上，华创寸土不让，构筑起坚实的壁垒。
有限合作： 合作是有前提、有边界的。主要集中在技术层面（如共同研发某个标准）、市场层面（如联合拓展某个海外市场）、或互补性极强的项目上（如华创提供网络，bAt提供云资源）。一旦触及核心数据、客户关系或战略方向，合作便戛然而止。
这种“竞合新常态”体现在具体业务中：
华创的智能手机业务，不再追求与小米、华为等在消费市场的全面竞争，而是聚焦于安全政务手机、行业定制终端等细分市场。
在与某地方政府洽谈智慧城市项目时，华创作为总包方，负责整体架构、网络建设和数据管理平台，同时引入阿里云的计算资源百度的AI算法作为分包，各取所长，但数据主权牢牢掌握在华创和地方国资平台手中。
华创的投资部门，甚至会谨慎地投资一些与bAt生态互补、但又不形成直接竞争的初创公司。
王钦在一次内部讲话中，将这种状态比喻为“与巨人共舞”：“我们不必幻想打倒巨人，但我们要学会在巨人的阴影下，找到自己独特的生存空间和发展路径。竞合，将是未来很长一段时间内，中国科技产业的主旋律。华创要做的，就是在这场复杂的游戏中，保持定力，提升内力，成为一个不可或缺的关键玩家。”
竞合新常态的形成，标志着华创已经度过了面对互联网冲击最初的慌乱和不适，开始以一种更加成熟、更加自信的姿态，参与到新时代的产业格局重塑之中。
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