金融危机的寒意持续渗透,华创集团部分业务线的订单量仍未恢复到正常水平,生产线无法满负荷运转,一些职能部门的工作量也相应减少。王钦“不裁员”的承诺,如同定海神针,稳住了近十万员工的基本盘,但这份承诺背后日益沉重的成本压力,也开始在财务报表上清晰地显现出来。
在一次闭门的经营分析会上, cFo(首席财务官)面色凝重地汇报了一季度数据:“王总,各位,由于实施‘不裁员’政策,加上高管降薪、组织培训、推行柔性工作制等措施,我们的人力成本占总收入的比例,同比上升了超过八个百分点。虽然现金流通过其他手段得以维持,但净利润受到了显着影响,股东方面已经有一些……不同的声音传来。”
会议室里气氛有些压抑。一位负责某盈利状况不佳业务单元的副总裁忍不住开口:“王总,您的承诺我们非常拥护,也深深感动了员工。但是,部分岗位确实工作量不饱和,长期‘闲置’不仅增加成本,也可能导致员工技能钝化,滋生惰性。我们是否可以考虑……一些更灵活的方式?比如,对极少数确实无法安排工作的岗位,提供优厚的自愿离职方案?”
这个提议代表了部分管理者的现实考量。毕竟,在商言商,企业的首要职责是生存和盈利。
王钦沉默地听着,手指轻轻敲击桌面。他理解管理层的压力,更清楚财务报表上的数字意味着什么。但他看到的,是比短期利润更重要的东西。
“我明白大家的担忧。”王钦终于开口,声音沉稳而坚定,“财务报表上的压力,是真实的。股东的声音,我们也需要倾听。但是,‘不裁员’的承诺,不仅仅是一句口号,更是华创核心价值观的体现,是我们对员工、对社会的一份沉甸甸的责任!”
他站起身,目光扫过全场:“大家想一想,如果我们在危机时刻抛弃了曾经一起奋斗的伙伴,那么当经济好转时,谁还会信任我们?谁还会为我们拼命?华创最大的资产,不是厂房设备,而是人心!这笔无形资产,是多少利润都换不来的!”
他否定了“自愿离职”的提议:“这看似温和,实则会动摇军心,破坏信任基础。我们不能开这个口子。”
面对现实困境,王钦提出了更具建设性的应对策略:
1.极限挖掘内部潜力,创造“新工作”: 成立“内部效率提升与业务创新小组”,鼓励各部门提出之前因业务繁忙而无暇顾及的流程优化、技术改进、新产品创意等项目。将这些“闲置”人力暂时投入到这些内部项目中,既保持了团队完整,又为未来积蓄了力量。
2.加大“柔性工作制”下的培训投入,变“闲”为“炼”: 将这段时期视为员工能力提升的“黄金窗口期”。与顶尖培训机构合作,开设更多高质量的技术、管理、语言等培训课程。鼓励员工跨部门学习,培养复合型人才。“我们要让员工感觉到,公司不仅在保障他们的饭碗,更是在投资他们的未来!”
3.高管团队深入一线,强化沟通: 要求所有高管更多地下到基层,与员工面对面交流,坦诚说明公司面临的挑战和采取的措施,听取员工建议,凝聚共识,共渡时艰。
“成本的压力,我们要通过极限化的管理创新和效率提升来消化,而不是转嫁给员工。”王钦最后斩钉截铁地说,“这份承诺的重量,我们管理层必须扛起来!这是华创的脊梁!”
会议结束后,王钦的决策再次坚定了整个管理层的信念。他们开始将精力投入到如何“创造性地实现承诺”上,而不是纠结于是否要放弃承诺。承诺的重量,压弯的不是华创的脊梁,而是激发了整个组织在逆境中寻求新生的强大韧性。
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