听取了“老人”与“新声”的激烈辩论后,王钦并没有简单地支持某一方,而是做出了一个更具战略眼光的决策:双轨并行,侧路超车。他要在保持华创核心业务(运营商网络、企业解决方案)稳定增长的同时,开辟第二战场,全力拥抱移动互联网。这个转身,注定艰难而充满风险。
王钦首先对组织架构动了一次“外科手术”。他力排众议,将之前地位相对边缘的“移动互联网业务部”提升为与运营商bG、企业bG并列的消费者bG(business Group),由年轻敢闯的李明担任一把手,并赋予其极大的自主权。同时,他从集团层面抽调精兵强将,并对外招募大量有互联网经验的产品经理、软件工程师、UI\/Ux设计师,组建一支完全不同于华创传统基因的“新军”。
然而,转型之路的第一步就充满了坎坷。消费者bG成立后的第一个重磅项目——开发一款对标微信的即时通讯应用“华聊”,就遭遇了惨败。
项目组竭尽全力,产品在功能上甚至在某些细节上有所创新,但推向市场后,却如同石沉大海。用户早已被微信和qq的社会关系链牢牢锁定,几乎没有动力迁移到一个全新的、好友列表空空如也的应用上。巨大的推广投入付诸东流,团队士气备受打击。
与此同时,华创推出的首批面向大众市场的智能手机,也出师不利。虽然硬件配置不俗,价格也有竞争力,但在用户体验、软件优化、应用生态方面,与苹果、三星以及迅速崛起的小米、魅族等国内品牌差距明显。操作系统是基于安卓的二次开发,被用户吐槽“丑陋”、“卡顿”、“广告多”。销售渠道依然主要依赖运营商和传统线下店,与互联网品牌高效的线上营销和粉丝运营模式相比,显得笨重而落后。
内部质疑声再起。“看吧,我就说不行!互联网那套不是我们玩得转的!”“烧了这么多钱,连个水花都没看见!”“还是老老实实做我们的设备吧!”类似的言论开始在内部流传。
消费者bG的团队承受着巨大的压力。李明一度感到迷茫,甚至向王钦提出了辞呈。
王钦没有批准他的辞职,而是把他叫到办公室,进行了一次长谈。“失败是正常的,尤其是当我们闯入一个完全陌生的领域。”王钦平静地说,“但失败的价值在于总结经验。你们这次失败,不是因为不努力,而是因为还在用旧地图找新大陆。模仿微信,是死路一条。我们必须找到华创独特的切入点。”
他帮助李明团队复盘:华创的优势是什么?是深厚的通信技术积累,是对b端企业客户的理解,是硬件研发和制造能力。为什么非要在大众社交和通用手机上与强大的对手硬碰硬?
这次艰难的转身和初战失利,如同一盆冷水,浇醒了华创的移动互联网梦想,但也促使他们开始更冷静、更深刻地思考自己的差异化竞争之路。转身虽然踉跄,但方向已经确定,关键在于调整步伐。
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